文/高金河
水井坊，赢在品牌，赢在气质。
作为中国白酒行业唯一由外国酒业巨头控股的企业，水井坊无疑是一个“另类”的存在。过去十多年，它以国际视野、先进的C端管理经验，为中国高端白酒在消费场景不断升级的背景下如何实现长期发展、走向国际的问题，提出了自己的C端解决方案。
领先一步的高端化与国际化
成就了当下的C端典范水井坊
二十多年前，“水井坊”首次面世时，引起了不小的争议。据称，在一次面向专业人士的座谈会上，有人质疑道：以目前母公司全兴的市场定位，推出一款出厂价高过茅台、五粮液的产品，真的有市场吗？
年水井坊遗址的发掘，让当时的全兴找到了“名酒”和“民酒”之外的第三条道路：带有高文化附加值的高端白酒。水井坊从此开始了与中国C端大时代的萌芽、发展和崛起相伴随的高端化、国际化道路。
但在时人眼中，水井坊的新定位，不啻于一场冒险。
当时售价元的“水井坊”比当时茅台的价格还高出一倍。据国都证券当时的研报统计，截至年初，全兴股份的高端产品占比，已经领跑全行业。
图表来源：国都证券
《年高端白酒行业投资策略》
当时还是全兴子公司的水井坊以一张文化牌打出了市场罕见的高价，成为数年后重新崛起的白酒行业在高端发力的先声。加之不久后帝亚吉欧的进入，对高速发展的中国酒业几乎是一次“降维打击”。虽然在酒业高速膨胀的十年（-年）里，水井坊的成长略显曲折，但市场一经规范，畸形需求遏制，水井坊的竞争力便显示出来。
从现在的角度看，白酒行业年至年的“黄金十年”其实是一种建立在经济超高速增长之下无序的消费热潮。很多酒企高速发展，但是在品牌、品质和渠道维护上都保留着相对落后的运营模式，这也是酒业在强监管环境下，骤然萎缩的原因所在。
华泰证券今年9月下旬发布的研报认为，在过去二十年间，中国酒业经历了四轮完整的周期。而从年开始的第四轮周期以来，“白酒增长由宏观经济主导的周期性增长调整为消费升级驱动的结构性增长”。
图表来源：华泰证券
在这种消费升级带动的结构性增长中，白酒行业的竞争，已经从单纯的品质之争、老酒之争，进化为品质、品牌、文化、场景和满足消费者更高精神诉求能力的综合实力竞争。而这也决定了当下酒企C端争霸的主旋律：通过新技术、新理念进行场景构建，不断拉近企业与消费者之间的情感距离，密切双方信息互通、价值互认，树立品牌形象，培养核心消费群体。
帝亚吉欧凭借其丰富的消费者运营经验对水井坊的C端战略赋能，在白酒最近两轮周期中逐渐显现出优势。
年，帝亚吉欧正式入股全兴，并逐步接手水井坊。国际酒业资本的入局，对当时白酒行业产生了巨大的精神冲击，在水井坊前十年的发展史上，白酒行业对此的质疑从未间断。
但事实最终证明，在C端管理方面，国际烈酒行业起步更早、体系更为成熟。国际烈酒巨头帝亚吉欧，以及它带来的国际化管理团队，让提早布局高端市场的水井坊在C端大时代到来以前，就积累下丰富的C端资源。
而对整个白酒行业而言，帝亚吉欧入主水井坊，就像进入这池春水的一只“外来生物”，让这个传统的行业向更大的世界、更大的市场打开了大门。它引发了中国白酒行业第一波白酒并购潮，催生了日后一批有战略影响力的白酒品牌。更重要的是，它为中国白酒行业注入了新的品牌含义：中国企业也由此从老名酒时代，进入了现代企业品牌文化大战略的新时代。
梳理水井坊的发展史不难发现，国际化的C端视野为这家企业奠定了一条特殊而长期的发展道路。尤其是经过十年磨合，帝亚吉欧的国际化视野、水井坊品牌建立之初的高端化定位，与当下全行业C端战略意义凸显的大背景相结合，支撑起当下和未来水井坊高速增长的框架。
我们认为，水井坊长期积累的C端竞争力体现在如下几个方面：
国际酒业巨头帝亚吉欧对水井坊品牌前期的长远规划，让两种不同的企业、行业文化深度融合，为日后水井坊的C端崛起奠定了基础；
年范祥福到任至今，三任中国籍总经理结合自身丰富的C端管理经验，尤其是基于C端视角的超前渠道建设布局，使水井坊抓住了行业深度调整后难得的崛起机遇，实现了快速增长；
不断提升的品牌建设投入，巩固了水井坊高端品牌调性，让该企业在高端次高端品牌强势崛起的背景下长期发展打下了基础；
不同于传统白酒企业的品牌形象塑造风格，水井坊以城市美学为切入点，给白酒行业的品牌营销进行了颠覆式的变革。
国际管理团队
开启中国白酒品牌新时代
年3月，帝亚吉欧集团与水井坊首次达成要约收购协议时，其亚太新闻发言人陆海清曾着重强调，要“加快培育中国白酒一流国际品牌的步伐”。正是在这一背景下，时任帝亚吉欧大中华区总裁柯明思（KennethMacpherson）成为水井坊的首任“洋掌门”。
此后至今11年来，水井坊历经了五位总经理：柯明思、大米（JamesMichaelRice）、范祥福、危永标和如今的朱镇豪。在执掌水井坊之前，他们都鲜少涉足白酒领域。
数据来源：互联网公开资料
整理制图：糖酒快讯
时年40岁的柯明思，是上述五位总经理中最年轻的。正是在他手中，水井坊提出了“国内市场和国外市场双轮驱动”的发展战略。该企业年的年报中提及，其每批次产品均需按国际市场准入标准和食品安全要求送往苏格兰TCE（欧洲技术中心）严格检测，是“白酒业内率先执行国家标准和国际蒸馏酒标准的产品”。
年，水井坊出口营收达.85万元，比上年提高了51.78%,占比4.62%。当年底，柯明思向外界透露：“水井坊将借助帝亚吉欧在全球多个国家的营销网络，力争在5年内实现国际市场占营业收入40%的目标。”
不过，随着行业的深度调整和柯明思的离任，水井坊开始转换战略，致力于深耕国内市场。而做出这项转变的，则是水井坊的第二任“洋掌门”，有一位重庆太太，同时也是一位哈雷摩托车手的大米。
在接受媒体采访时，大米曾经表示：“我不是中方的，也不是外方的，我是水井坊的。”与柯明思锐意国际化的经营风格不同，“中立”是外界对刚刚履新的大米最深刻的印象。
进入商界以前，大米曾经在云南大学担任外教，后任职于奢侈品行业巨头金伯利，跨国食品企业达能、泰森和CSM。虽然酒业从业经历几乎为零，但是其对中国市场的了解，在一众外企外籍高管中可谓出类拔萃。
大米来到水井坊之后，深耕中国市场成为这家企业的战略重心，水井坊出口销量占比逐年递减，而在中国消费者心中的形象则开始逐步树立。
数据来源：水井坊年报
整理制图：糖酒快讯
有着奢侈品行业从业经历的大米敏锐地观察到，随着经济增长、高净值人群扩容，中国高端白酒的消费群体与高端奢侈品行业逐渐靠拢。正是在大米时代，水井坊制定了坚持走高端酒道路的战略决策，并推出了划时代的“元明清系列酒”。
先人一步的高端化决策，让水井坊在年之后的酒业再次爆发中掌握了先机，更为之后水井坊的快速增长奠定了基础，强化了水井坊的品牌调性，在“品牌为王”的时代，为水井坊打下了深厚的护城河。
“洋帅”领军的五年半时间，水井坊先后经历了两种不同企业文化之间的艰难磨合与白酒行业的深度调整。内外部与渠道端的压力对这家企业的发展不断提出挑战。尤其是面对年至年行业深度调整，一直坚持高端化定位水井坊也受到极大的冲击。
不过那时，国际化的领导团队对水井坊长期的发展一直抱着积极乐观的态度。
大米曾开玩笑说，哪怕赚1块钱也要赚钱。年初，他又诙谐地对媒体说：“我们董事会不接受我赚1块钱的方案，我们定的目标肯定高于1块钱。”年上半年，连续亏损两年，面临退市风险的水井坊终于实现扭亏为盈。
经过五年的艰难调整，水井坊在管理体系、品牌定位和渠道运营模式上持续调整，为外国酒业巨头与中国传统白酒两种商业运营模式之间打开了通路，为之后中国主帅执掌下水井坊的爆发式增长奠定了基础。
C端视野，场景为王
水井坊爆发式增长的五年疾跑
“做任何消费品，商业原则相同，就是如何争取消费者的信任。”水井坊第一位中国籍总经理范祥福获任时如是说。
年12月30日，到任第86天，范祥福就对外界阐述了他的战略原则，“在我看来，如果不能决定变的方向是有效的，不变是最好的，维持原有的消费者，当你想改变的时候，你要确定改变是一定可以实现的，并不是自己一厢情愿。”
在首位中国籍主帅的主持下，水井坊延续了其高端化定位和国际化战略视野。范祥福在水井坊总经理任上3年9个月，是五位总经理中任职时间最长的。至今他仍担任该公司董事长，其经营风格对水井坊可谓影响深远。
从年至今，水井坊对白酒行业最大的贡献可能在于，其对渠道建设的十年探索，逐渐形成了自洽的体系：新型总代模式落地，新老总代相结合的运行模式也日益成熟。
事实上，水井坊的渠道创新，从柯明思时代就已开始推进。年，鉴于酒业深度调整，水井坊的部分区域总代承压能力较弱，选择退出市场。当时，在总代退出的区域，水井坊曾尝试推行“扁平化直营模式”或与其他公司合作运营渠道。在扁平化模式下，品牌方自建渠道，派遣销售人员开展市场活动。
但是，扁平化模式需要很长的建设周期以及前期的资金和人员投入，而与其他公司合作开发渠道，又造成了品牌方对终端控制力的减弱。到年4月，水井坊新型总代模式终于落地，在这一模式下厂方人员协助代理商拓展市场，招商也由厂方负责，新总代负责仓储、配送等工作。
对渠道商来说，这一模式减少了其招商成本。而对水井坊来说，这一模式增强了企业对终端的控制力和感知力，为之后更细致、更先进的终端运营模式和C端战略布局奠定了基础。
新型总代模式落地后，水井坊逐步探索出当下新老总代模式相结合的渠道模式。这一过程中，其经销商数量大幅下降。在最初实行新型总代模式的年，水井坊的经销商数量削减了三分之二，到年，其经销商数量又减少了三分之一。
数据来源：水井坊年报
整理制图：糖酒快讯
在精简经销商数量，强化渠道赋能的同时，水井坊对终端门店的精细化管控也提上了日程。从年推出“核心门店”概念以后，这一项目历经五次改良，从最初简单地“提升核心门店覆盖比例”的“核心门店1.0”模式，逐渐发展为对核心门店进行信息化赋能的“2.0”模式；细分零售、宴席、团购三大门店种类的“3.0”模式；纵向划分钻石、铂金、黄金、潜力四大门店等级的“4.0”模式；直到当下区域化、品牌化细分的消费者激励体制和包含宴席等高端场景的赋能项目并行的“核心门店5.0版本”。
不难看出，水井坊渠道政策的每一次优化，都紧盯着对C端需求反馈的及时反馈这一方向。在高端白酒这个赛道上，抓住了核心场景，就抓住了核心消费群体。除了加强对核心门店和宴席服务赋能，年，水井坊还牵手著名作家、制片人、美食家蔡澜和全国地标餐厅，推出了面向高端消费群体的“名人+名店+名菜+名酒”美食盛宴——“壹席”。同年，水井坊又联手全球顶级名厨定制菜品，精选餐具，再配以科技感十足的环幕全息投影技术，打造了又一品牌盛宴“菁宴”。
对核心消费群体的精致服务，成就了水井坊当下的超高速增长。梳理从年剥离全兴后至今水井坊发布的10份年报，我们不难发现，这家企业有着与其他白酒企业不同的发展轨迹。
在白酒行业高速增长的黄金十年，它着意于内部整合、清晰定位，营收与利润增幅均保持低位运行，而自年之后，它又显示出了远超同行的增长能力。
从年到年，水井坊以28.59%的营收复合增长率、56.51%的净利润复合增长率和59.05%的营业利润复合增长率，从白酒行业崭露头角的高端新势力，成为有全国影响力的高端大品牌。
数据来源：水井坊年报
（预测数据来自国盛证券研报）
整理制图：糖酒快讯
对于这份成绩，范祥福却表现得相当谦逊，在年6月的一次采访中，他说道：“增长最快其实不值得骄傲，因为我们的体量基础比较低，所以增长潜力很大，所以更希望将水井坊建成健康可持续发展的平台。”
小体量、大增长、长投入、广影响，是当下水井坊发展模式与其他白酒企业最显著的不同。疫情前的年，水井坊全年实现总营收35.39亿元，净利润8.26亿元。今年上半年，水井坊营收18.37亿元，净利润3.77亿元。
对比水井坊近年来高速增长的各项数据不难发现，水井坊对品牌投入的力度，在白酒行业亦处突出位置。年至年的三年间，水井坊的销售费用年均复合增长率就已达到11.14%，而在其高速发展的-年，年均销售费用复合增长率更是达到64.68%。年上半年，水井坊的销售费用更是较去年同期几乎翻了一番。
数据来源：水井坊年报
整理制图：糖酒快讯
这种高投入的品牌和渠道建设，正反映了一种长期主义：一个未来健康可持续的增长平台，将使它成为中国白酒C端大时代的领导力量。
在相似体量的公司都深挖本省市场的时候，水井坊的省外销售占比却常年保持高位运行。尤其是年以后，水井坊省外销售占比从83.92%增长到年的93.16%。
数据来源：水井坊年报
整理制图：糖酒快讯
而在全国性大企业纷纷筑牢自己的“塔基”和“腰部”的时候，水井坊本已先人一步的高端化进程，也在不断加快，到年全年和年上半年，水井坊已无低档产品出售，中档酒销售占比，也被压缩到极低水平。
数据来源：水井坊年报
整理制图：糖酒快讯
独特的长期战略布局，使得水井坊逐渐成为面向全国高净值人群的高端小众品牌。而在这一战略背后，则是作为国际烈酒巨头的帝亚吉欧对水井坊全面的战略赋能。
这种国际视野的品牌战略赋能，是水井坊有别与传统白酒企业的显著特征，也让其C端经验成为改变中国白酒C端运营模式一块可供参考的“他山之玉”。
国际巨头的C端战略
指引中国白酒行业的未来道路
茅台前董事长李保芳曾经提出过一个问题：除了市值第一，我们还有哪些比帝亚吉欧做得好？
作为世界最大的蒸馏酒出产商，帝亚吉欧在经营模式、产品理念和品牌运营方式上，都居世界领先水平。其一贯保持关切的六大要素：酒与社会、水环境、社区服务、人、治理与伦理、合作伙伴关系，更为世界酒文化提供了深刻的启迪。
而这六大要素，深刻体现了酒企对社会文化的良性互动，在最广泛的消费者群体中树立了企业声望和品牌价值。对当下中国酒企长远发展提供了现实的借鉴。
近十多年来，帝亚吉欧不断在新兴市场布局，并不断将自身的经营理念注入各国烈酒行业的发展进程。而在帝亚吉欧旗下的诸多企业中，水井坊的成长速度可谓一骑绝尘。
这其中，既有中国白酒行业经过深度调整后，整体复苏的大背景在；帝亚吉欧的超前布局、“空降”管理团队丰富的C端运营理念，也是其中不可或缺的重要因素。
图表来源：德邦证券
年7月，62岁的范祥福转任水井坊董事长，接替他担任总经理的是他52岁的校友、先后就读于香港大学和香港中文大学的危永标。后者曾在另一大国际烈酒巨头保乐力加供职近二十年，也曾通过邀请韩国调酒师在中国酒吧举办循环表演活动，促成了威士忌在中国酒吧的风靡，并籍由“泡”酒吧的年轻消费群体，为威士忌等洋烈酒打开了中国市场的大门。
“我们卖的不只是酒，更是一种饮酒、餐饮的文化。”对于培育消费者，危永标与他背后的国籍酒业巨头高管团队有着丰富的经验。今年7月正式转正的水井坊新任总经理朱镇豪也是个中高手。
朱镇豪早年在喜力啤酒任职时，就着意观察消费者喜好。年，他进入帝亚吉欧，当时他对当地媒体谈到：“身为酒业领导企业，我们的价值观为‘随时随地，欢庆生命’（Celebratinglifeeveryday,everywhere）。我们不仅希望同仁们能实践这一理念，也希望落实在消费者的生活中。”
同年，帝亚吉欧JohnnieWalker威士忌的系列广告“梦·行者”播出，朱镇豪还结合当时消费者面临的种种问题，与媒体阐释了这系列广告播出的初衷，并称，“作为一个起始，将他们勇于逐梦的精神扩散到各地，影响无数人，进而成就更多‘梦·行者’！”
籍由对当地社会问题的关切，以JohnnieWalker为代表的帝亚吉欧系品牌收获了广泛的消费者认同。而当朱镇豪转任帝亚吉欧大中华区董事总经理后，基于消费者的诉求的品牌战略，仍然是他